Diario Di che pasta dovrebbe essere fatto un leader – 1 di 4

 

Di che pasta dovrebbe essere fatto un leader – 1 di 4

03 Aprile 2015

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Dopo aver tenuto alcuni interventi sull’argomento, in questa breve serie di post desidero condividere alcune considerazioni a proposito della leadership, un tema sempre attuale e che non verrà mai analizzato a sufficienza.

Quando se ne parla, la sola parola suscita in molti un certo qual senso di disagio, come di un qualcosa mai compreso appieno e rispetto al quale si avverte un profondo senso di inadeguatezza.

Invariabilmente, infatti, quando si parla di Leader con la L maiuscola, affollano alla mente numerosi esempi di quei leader cosiddetti carismatici.

È quindi probabile che anche il mio lettore ritenga che la leadership sia un’Arte, un qualcosa di innato e che necessariamente non possa essere appreso.

Con il dovuto rispetto e persino ammirazione per i Leader di cui sopra, la mia tesi è che la leadership sia invece anche, e forse soprattutto, una Scienza e cioè un insieme di insieme di qualità e competenze che possono essere apprese ed esercitate.

Lo schema che intendo sviluppare prevede i seguenti capitoli:

Leadership =

 

1.       Di che pasta dovrebbe essere fatto un leader +

2.       Adaptive Leadership +

3.       Il Dilemma e lo Stile +

4.       Ipotesi di Percorso

 

Cosa dovrebbe quindi fare questo leader?  È chiamato a insegnare, avere successo, guidare, servire, apprendere, essere creativo, ispirare, agire da coach… insomma, un superman o superwoman.

Esistono molteplici tipi leadership in letteratura: quella De facto, Di servizio,  Basata sui risultati, Situazionale, Carismatica, Trasformazionale, Transazionale, etc.

Tra queste va oggi di moda quella cosiddetta "connessa", soprattutto in organizzazioni piatte, rispetto alle tradizionali gerarchiche.   Da un’intervista ad Andrea Vitullo, autore di “Leadership riflessive”, nell’era del web 2.0, dove le parole chiave sono “partecipazione” e “comunità” e i protagonisti sono le persone, il leader deve sapersi fare nuove domande e mettere in discussione idee preconcette. Si va verso una leadership distribuita, “connessa” dove ogni persona si sente responsabile e “motore” di quello che fa.

Potremmo cominciare con la famosa frase di uno dei Leader per eccellenza, Jack Welch, il famosissimo CEO di General Electric: «Prima di diventare un leader, il successo consiste semplicemente nella propria crescita.  Quando si diventa leader, invece, il successo si materializza nel far crescere gli altri».

Per un buon leader, è quindi fondamentale la capacità di trarre il meglio dalle persone, identificando l’unicità delle persone e trovando il modo di metterla in gioco.

Quindi, ancora, saper toccare le leve giuste per la motivazione di ciascun membro del team.

Infine, il fare squadra, la capacità di integrare le unicità per un lavoro di cooperazione verso uno scopo comune.

Ovviamente questo lavoro si può fare solo se si accetta di partire anzitutto da noi stessi.

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    Dopo tanti anni nell'ICT, pensavo di averle viste tutte. E invece sono ancora qui a imparare... In questo spazio provo a raccogliere alcuni spunti per lo sviluppo di una nuova agenda digitale.

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    • Enrico: Mario, apprezzo il tuo lodevole sforzo per cercare di risolvere la crisi industriale italiana. L’impresa però mi sembra molto difficile, anche se neppure troppo complicata. A proposito mi viene da citare quel che mi disse un amico che, tre anni fa, ricopriva il ruolo di Responsabile Marketing presso una consociata tedesca di una Multinazionale. Qui in Germania – mi disse – il costo del lavoro è circa pari a quello italiano (guadagnano un po’ di più con qualche onere sociale in meno) però l’EFFICIENZA del sistema produttivo è il 10-15% superiore a quello italiano (migliore logistica/trasporti, meno burocrazia, meno sprechi, etc ...). Poi un prodotto che è UGUALE a quello fabbricato in Italia viene venduto al 10-15% in più solo perché è tedesco (la Germania ha molto investito, negli scorsi decenni, sulla sua immagine). Il risultato è che lo stesso bene genera un guadagno che è 20-30% superiore a quanto accade in Italia. I tedeschi possono quindi prendere questi denari e costantemente REINVESTIRLI per alimentare continuamente il circuito dell’Efficienza. In Italia lo stesso prodotto costa di più e rende di meno, quindi il ‘surplus’ da investire non ce l’abbiamo. Occorre dire, paradossalmente, che l’Italia ha una leva su cui agire che i tedeschi non hanno: il recupero dell’Efficienza. Loro sono al massimo, noi invece possiamo migliorare molto. Il problema è che i soldi da investire in questo campo sono pochi (vergognosamente pochi rispetto a quanti se ne spendono per mantenere carrozzoni inutili e dannosi). Inoltre non siamo ancora riusciti a dimostrare di riuscire a realizzare, ad esempio, un’infrastruttura senza : a) tangenti/mazzette/arresti/inchieste; b) infiltrazioni della criminalità organizzata; c) ritardi biblici e sprechi colossali. Scusa il pessimismo ma è doveroso. Enrico 03 Aprile 2015